Simon Wicki
Business Psychology, Arbeits- und Organisationspsychologie, Hochschule Luzern
Andreas Eppenberger
Enterprise Agile Coach & SAFe Program Consultant SPC
Agilität hat die Arbeitswelt revolutioniert und dabei die Rolle der Führung grundlegend verändert. Agile Teams definieren ihre Vision und ihren Zweck weitestgehend selbstständig und verantworten ein Produkt oder eine Dienstleistung, die zum Unternehmenserfolg beiträgt. Dabei gewinnt die Rolle des Product Owner (PO) zunehmend an Bedeutung. Bei Vorgesetzten und Bereichsleitern stellt sich die Frage, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten ihnen in einer agilen Organisation noch zuteilwerden.
Selbstorganisation: Eine Frage der Interpretation
Oft führt der Begriff „Selbstorganisation“ zu Missverständnissen. Selbstorganisation bedeutet nicht, dass es keine Führung mehr braucht. Vielmehr ändert sich das Verständnis von Führung: Linienvorgesetzte entwickeln sich von klassischen Führungspersonen, welche Arbeitsinhalte, Zeit und Budget verantworten, hin zu Coaches und Sparring-Partnern. Ihre primäre Aufgabe ist es, Product Owner und die agilen Teams bestmöglich zu unterstützen, zu befähigen und weiterzuentwickeln.
Product Owner: Die treibende Kraft
Product Owners (siehe Rollenbeschreibung Swiss ICT), sind die treibende Kraft hinter der Produktvision und verantwortlich für die Priorisierung der Arbeitsaufgaben. Sie fungieren als Bindeglied zwischen dem Entwicklungsteam und den Stakeholdern und tragen massgeblich zum Erfolg des Produktes oder der Dienstleistung bei.
Von Managern zu Coaches: Die neue Rolle der Führungskräfte
Die Rolle der Führungskräfte besteht zukünftig vermehrt darin, Mitarbeiter in ihrer fachlichen Entwicklung zu fördern und bei Blockaden oder Hindernissen zu unterstützen. Sie dienen den Product Ownern und den Entwicklungsteams als Berater und Ansprechpartner bei Konfliktsituationen und sorgen dafür, dass diese schnell und effektiv gelöst werden.
Führungskräfte: Stakeholder und Vermittler
Zudem vertreten Führungskräfte die Leitplanken des Konzerns in den Teams. Sie agieren als Stakeholder und stellen sicher, dass die Unternehmensziele in der täglichen Arbeit der Teams berücksichtigt werden. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Teams selbst organisieren können.
Agilität und Führung: Zwei Seiten einer Medaille
Führung in agilen Organisationen ist also keineswegs obsolet. Sie nimmt jedoch eine andere Form an und erfordert neue Kompetenzen. Führungskräfte in agilen Organisationen sind Coaches, Mentoren und Vermittler. Sie unterstützen ihre Teams dabei, ihr volles Potenzial zu entfalten und die Produktvision zu verwirklichen.
„Agilität und Führung stehen in keinem Widerspruch zueinander. Vielmehr handelt es sich um zwei Seiten derselben Medaille. Klassische Führungsaufgaben verteilen sich neu auf mehrere Rollen innerhalb einer Organisation. Vorgesetzte sollten sich verstärkt auf die Mitarbeiterentwicklung und eine effizientere Wertschöpfung fokussieren. Das schafft die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.“ – Andreas Eppenberger
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Über die Autoren
Business Psychology, Arbeits- und Organisationspsychologie, HSLU Luzern
Ich bin leidenschaftlicher Teamplayer. Besonders interessiert mich die Psychologie innerhalb und zwischen Teams. Dabei spielt die richtige Kommunikation eine entscheidende Rolle.
Business Psychology, Arbeits- und Organisationspsychologie, HSLU Luzern
Ich bin leidenschaftlicher Teamplayer. Besonders interessiert mich die Psychologie innerhalb und zwischen Teams. Dabei spielt die richtige Kommunikation eine entscheidende Rolle.
Enterprise Agile Coach & SAFe Program Consultant SPC
Als Agile Coach lebe ich für Technologie und Innovation. Mit meiner Expertise und jeder Menge Leidenschaft verwandle ich Teams und Organisationen in echte Erfolgsgeschichten.
Enterprise Agile Coach & SAFe Program Consultant SPC
Als Agile Coach lebe ich für Technologie und Innovation. Mit meiner Expertise und jeder Menge Leidenschaft verwandle ich Teams und Organisationen in echte Erfolgsgeschichten.